PRINCIPALES COMPOSANTES DUN PARTENARIAT OTHR

Le processus de mise sur pied de partenariats d’organisation du travail à haut rendement élaboré par l’AIM vise à bâtir et à consolider non seulement l’AIM mais aussi les entreprises où nos membres travaillent. Les représentants du syndicat et de l’entreprise suivent dix principes directeurs pour créer leur partenariat. En comprenant et respectant ces principes, ils pourront avec le temps créer une fondation solide. Les partenaires réussiront ainsi àmettre en place un nouveau système de travail pour sauvegarder et créer des emplois et faire croître l’entreprise.

1) Un partenariat à part entière entre l’AIM et la direction de l’entreprise

Les parties, syndicale et patronale doivent, toutes deux être engagées à voir le partenariat réussir si elles souhaitent apporter de réels changements à leur milieu de travail. Dans le passé, les efforts de changements étaient déployés par la direction sans que la main d’oeuvre n’y donne son consentement. Par conséquent, ces efforts ne produisaient pas les résultats escomptés.

Dans le cadre d’un partenariat OTHR, les partenaires se définissent un nouveau système de travail qui exploite les idées et les talents de tous les employés et décrit leurs nouveaux rôles respectifs au sein du milieu de travail. Le syndicat et l’employeur rédigent une entente de partenariat qui est signée par les représentants dûment autorisés des deux parties. Les neuf autres composantes servent à définir ce que l’on entend par un partenariat à part entière.

2) Prise de décisions partagée sur les fonctions vitales qui sont d’une importance critique à l’entreprise, ses coûts et les méthodes de travail utilisées.

Dans un système de travail traditionnel, la direction définit le problème et la solution, puis donne le mandat de mettre la solution en place.

Dans un partenariat, la main-d’oeuvre et la direction identifient ensemble les problèmes particuliers à leur milieu de travail et trouvent des solutions en prenant ensemble les décisions qui s’imposent. La conception et la mise en oeuvre conjointes de nouveaux systèmes de travail est au coeur même du partenariat.

3) Développement continu d’habiletés pour répondre aux besoins changeants de tous les employés en matière de formation.

L’AIM est convaincu que nous devons prendre la voie de l’enseignement continu, à la fois dans les salles de cours et sur le terrain, afin de tenir à jour et développer nos habiletés. Les partenaires élaborent et offrent conjointement des programmes d’éducation qui rehaussent et développent les habiletés de l’ensemble des employés, assurant du même coup que ces derniers soient en mesure de participer activement, à titre de partenaires égaux, à des initiatives d’amélioration continue. Cela est important dans un partenariat pour permettre aux gens d’assumer de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités; pour ce faire, ils ont besoin d’être formés.

Le changement est la seule chose qui ne change pas sur le marché mondial. Les partenaires doivent se doter d’une flexibilité interne afin de maîtriser les nouvelles technologies et fournir de nouveaux produits et services à la hauteur des attentes de leur clientèle. L’éducation est la clé pour assurer un tel niveau de flexibilité.

4) Intégration continue de la technologie de pointe qui exploite les habiletés, les connaissances et les idées des travailleurs de première ligne.

La technologie a traditionnellement été vue comme la solution miracle pour accroître la productivité. Elle a aussi été utilisée comme une arme pour supprimer des emplois. En réalité, les améliorations à la productivité et la qualité proviennent des idées des gens. La technologie doit être utilisée comme un outil pour nous aider à mieux accomplir notre travail et générer des occasions de croissance.

La technologie a des répercussions sur l’équipement, les matières premières, les méthodes et les relations de travail. Elle est introduite et intégrée pour assurer la stabilité et la croissance de l’entreprise et de sa main d’oeuvre. La technologie s’insère dans une stratégie qui vise à sauvegarder et créer des emplois, non pas à les éliminer.

5) Définition conjointe de la qualité et des moyens pour la mesurer et l’améliorer continuellement.

La qualité est un élément critique à la survie de l’entreprise sur le marché mondial et a évidemment une portée directe sur la main d’oeuvre. Le maintien des emplois est directement lié à la qualité des produits et services. La main d’oeuvre et le personnel de direction doivent ensemble définir la qualité et les attentes des clients quant à la qualité de leurs produits et services. Il s’agit ensuite d’élaborer une stratégie qui permettra à l’entreprise de satisfaire ces attentes et même de les surpasser.

6) Partage de l’information technique et financière

Très peu d’information est partagée dans un système de travail conventionnel. Si les partenaires s’engagent dans la voie d’une prise de décisions partagée, ils doivent être informés de façon à pouvoir prendre les bonnes décisions. Le partage de l’information contribue également à développer la confiance là où elle n’existe peut-être pas encore.

7) Evaluation conjointe des coûts de conception, de développement de prototypes, de production et d’administration.

Les méthodes conventionnelles d’évaluation des coûts regroupent tous les coûts en un seul bloc et fournissent de fausses informations à partir desquelles nous prenons des décisions dont l’importance est critique à nos milieux de travail. Nous devons nous doter d’un système d’évaluation des coûts par activités qui tienne compte du coût de toutes les activités, qu’elles soient directes ou indirectes, de fabrication d’un produit ou de fourniture d’un service et les attribue àun produit donné. Ce n’est qu’à partir de ce moment-là que nous serons assurés de l’exactitude de l”information et que nous pourrons prendre des décisions sur l’amélioration des méthodes de travail, la sous-traitance et le coût de chaque produit.

8) Le syndicat, accepté et compris comme une source indépendante de pouvoir pour les travailleurs.

Les relations de travail sont ancrées à la fois dans la collaboration et l’adversité. Bien qu’un partenariat OTHR développe la collaboration entre la main d’oeuvre et le personnel de direction, il y aura toujours des conflits.

Une convention collective fournit des outils pour résoudre de tels conflits, soit une procédure de règlement des griefs pour l’atelier et un processus de négociation collective qui assure un partage équitable des bénéfices offerts par le partenariat.

Au fur et à mesure que le partenariat se développe, des modifications peuvent être apportées à la convention collective pour refléter l’évolution de la relation entre les parties.

9) Des personnes dévouées, autant du côté de la main d’oeuvre que de celui de la direction, qui dirigent le partenariat.

Les dirigeants syndicaux et les cadres prônent le développement d’habiletés et la connaissance du processus, et ils motivent tous les employés à le faire. Ils encouragent ainsi ceux et celles qui sont directement affectés à la fabrication et/ou la fourniture de services à initier et apporter des changements positifs au milieu de travail.

Bien que le syndicat et la direction de l’entreprise doivent faire preuve de leadership pour encourager la participation, il est d’autant plus nécessaire d’inclure les du personnel d’exécution et de l’atelier qui n’occupent pas nécessairement un poste au sein du comité syndical.

10) Plan stratégique conjoint de l’entreprise

Antérieurement, les soi-disant ne se penchaient que sur l’amélioration de la productivité. De tels plans n’accordaient aucune place à la croissance et les employés perdaient leur emploi en y participant.

L’AIM est convaincu de la nécessité pour les partenaires d’élaborer un plan conjoint pour planifier l’avenir de l’entreprise, évaluer les produits et services actuels, développer de nouveaux produits et services, établir les buts et la direction que les partenaires se donnent afin de faire croître l’entreprise et sauvegarder et créer des emplois.